보랏빛 소가 온다

기획안이 깎여 나가는 자리에서 읽는 책

회의를 한 번 거칠 때마다 기획안의 모서리는 조금씩 사라집니다. 고객이 싫어할 수 있다는 말 한마디면 가장 이상한 부분부터 빠집니다. 그렇게 모두가 동의한 안은 아무도 말을 꺼내지 않는 제품이 됩니다.

그래서 이 글은 『보랏빛 소가 온다』를 영감을 주는 마케팅 고전이 아니라 회의실의 사포를 막는 반박 모음으로 읽습니다. 세스 고딘의 주장은 눈에 띄라는 말로 요약되지만, 마케터에게 쓸모 있는 대목은 안전한 안이 왜 안전하지 않은지 따지는 논리입니다.

지우

튀어야 한다는 얘기잖아요. 요즘 그거 모르는 마케터가 있나요?

핀이

다들 알죠. 그런데 튀는 안이 회의를 통과하는 건 또 다른 문제예요.

지우

그럼 아이디어 책이 아니라 설득 책인가요?

핀이

저는 그렇게 권해요. 회의에서 모서리를 깎자는 말이 나올 때 꺼낼 반박이 이 책에 들어 있거든요.

주장 한 문장과 소 이야기

책의 주장은 이렇습니다. 광고로 평범한 제품을 알리던 시대가 끝났으니, 제품 자체가 이야깃거리가 되어야 하고 그 이야기를 퍼뜨릴 소수부터 공략해야 합니다.

제목은 저자의 차창 밖 풍경에서 나왔습니다. 들판의 갈색 소는 처음에만 신기하고 곧 눈에 들어오지 않습니다. 보랏빛 소가 한 마리 있다면 차를 세우게 될 것입니다. 주목은 예외에서 생긴다는 비유입니다.

왜 예전 공식이 끝났다고 보는가

고딘은 마케팅의 여러 P로 시작합니다. 제품, 가격, 판촉, 포지셔닝, 포장 같은 항목입니다. 이것을 잘 챙기면 적어도 실패는 하지 않던 시절이 있었고, 그는 이제 그 목록에 새 P가 없으면 소용없다고 말합니다.

조각 식빵 이야기가 그 시절을 보여 줍니다. 오토 로웨더가 식빵 써는 기계를 만들고도 오랫동안 주목받지 못하다가, 원더 브레드가 대규모로 광고하면서 시장을 차지했다는 내용입니다. 평범한 물건도 돈을 들여 광고하면 이기던 때의 공식입니다.

책은 이 구조를 TV-산업 복합체라고 부릅니다. 광고를 사고, 유통을 넓히고, 번 돈으로 더 큰 광고를 사는 순환입니다. 고딘의 진단은 소비자가 시간이 없고, 이미 가진 것에 만족하며, 광고를 듣지 않는다는 데 있습니다.

과거의 법칙은 이랬다. “안전하고 평범한 제품을 만들고 이를 위대한 마케팅과 결합하라.” 새로운 법칙은 이렇게. “리마커블한 제품을 창조하고 그런 제품을 열망하는 소수를 공략하라!”p.44~45, 「TV-산업 복합체의 죽음」

회의실의 말과 책의 반박

짧은 꼭지들을 회의에서 실제로 나오는 말에 맞춰 다시 묶으면 이렇게 됩니다. 왼쪽의 말은 이 글이 정리한 것이고, 오른쪽이 그 꼭지의 논지입니다.

가장 많이 인용되는 대목은 리마커블의 반대말입니다. 대개 나쁜 것이라고 답하지만 고딘의 답은 아주 좋은 것입니다. 기대를 채우기만 하는 제품은 만족을 주어도 입에 오르지 않기 때문입니다.

비행기가 안전하게 도착했다고 남에게 알리지 않는다는 예도 같은 이치입니다. 품질 개선 예산을 잡기 전에 그 개선이 누군가의 대화 주제가 될지 물어보라는 뜻으로 읽으면 됩니다.

그런데 그 리마커블한 방법은 이미 누군가가 사용했고, 당신이 그것을 따라할 때는 이미 리마커블 하지 않다.p.53, 「무엇이 통하는가?」

누구에게 먼저 보여 줄 것인가

눈에 띄기만 해서는 퍼지지 않습니다. 고딘은 제프리 무어의 확산 곡선을 가져와, 대중은 혁신가와 얼리 어답터를 거쳐서야 움직인다고 설명합니다. 그중에서도 신이 나서 남에게 말하고 다니는 사람을 스니저라고 부릅니다.

오타쿠라는 말도 여기서 나옵니다. 취미를 넘어 어떤 대상에 빠져 있는 사람들이 이미 무리 지어 있는 곳을 찾으라는 것입니다. 대중을 작게 썰어서 그 조각을 지배한 다음 옮겨 가는 순서입니다.

허먼 밀러의 에어론 의자가 대표 사례입니다. 1994년에 750달러로 나온 낯선 의자는 구매 담당자에게 안전한 품목이 아니었습니다. 하지만 앉아 본 사람은 그 의자를 이야기했고, 그 의자를 산다는 것이 회사의 정체를 드러내는 신호가 되었습니다.

소를 만드는 일이 마케터 일이 되었다

이 책에서 실무자에게 가장 부담스러운 주장은 후반부에 있습니다. 마케터는 이제 다 만든 제품을 넘겨받는 사람이 아니라 제품을 함께 설계하는 사람이어야 한다는 것입니다. 꼭지 제목부터 마케터가 아니라 디자이너라고 말합니다.

더치 보이 페인트가 좋은 예입니다. 페인트 성분이 아니라 무거운 금속 깡통을 손잡이와 돌림 뚜껑이 달린 플라스틱 용기로 바꿨습니다. 오티스는 엘리베이터 안의 버튼 대신 타기 전에 층을 고르는 패드를 내놓았습니다. 광고 문구가 아니라 제품이 달라진 사례들입니다.

제스프리 골드 키위는 주류 전체를 겨냥하지 않고 작은 미식가 집단부터 노렸다는 점에서 함께 읽을 만합니다. 시장 조각을 먼저 고른다는 앞의 논리가 과일에도 적용된다는 이야기입니다.

핀이의 한마디

반대말이 아주 좋은 것이라는 대목, 품질 개선 회의 전에 한 번 꺼내 보세요. 예산을 어디에 쓸지 다시 보게 돼요.

거기다 무슨 위원회 같은 것까지 개입하게 되면, 사려 깊은 관계자들은 뾰족한 부분을 갈아 없애버린다. 자기네 고객들이 싫어할지도 모른다고 하면서 말이다. 그 결과는 지루하고 안전한 것의 탄생이다.책 속에서

한국 실무로 옮겨 보면 (이 글의 가상 예시입니다)

책에 나오는 내용이 아니라 이해를 돕기 위해 만든 예입니다. 어느 중소 텀블러 브랜드의 마케터가 내년 안으로 보온 시간 두 시간 연장을 준비한다고 해 봅시다. 좋은 개선이지만 이것을 친구에게 자랑할 사람은 드뭅니다.

책의 논리대로면 먼저 스니저를 고릅니다. 예를 들어 매일 드립 커피를 내려 출근하는 사람들입니다. 그들이 입을 열 만한 극단을 찾습니다.

세척이 번거로운 부품을 전부 없앤 구조라면 커피 모임에서 꺼내 보일 이유가 생깁니다. 다른 고객층을 포기하는 결정은 회의에서 따로 받아 내야 합니다.

이 책이 약한 곳

첫째, 2003년의 사례입니다. TV 광고의 죽음을 말하는 책인데, 그 뒤로 검색과 소셜 광고처럼 정밀한 유료 광고가 크게 자랐습니다. 광고가 통하지 않는다는 말은 그대로 받아들이기 어렵고, 방해형 대중 광고에 관한 진단으로 좁혀 읽는 편이 맞습니다.

둘째, 성공한 예외만 모았습니다. 극단으로 갔다가 사라진 회사는 거의 나오지 않습니다. 저자도 리마커블한 시도가 다 성공하지는 않는다고 인정하지만, 어떤 극단을 고를지 판단하는 기준은 빈약합니다.

셋째, 깊이입니다. 독자 리뷰에도 사례가 많아 쉽게 읽히지만 하나를 깊게 파지 않는다는 반응과, 다 아는 말 같다는 반응이 함께 보입니다. 입문서로 읽고, 측정과 실행은 다른 책으로 채워야 합니다.

넷째, 권한 문제입니다. 제품 설계에 손댈 수 없는 대행사 담당자나 규제가 강한 업종의 실무자에게 이 책의 처방은 그림의 떡일 수 있습니다. 그런 자리라면 서비스 경험이나 고객 응대처럼 바꿀 수 있는 범위에서 찾는 수밖에 없습니다.

다음 회의 전에 할 일

1. 깎인 것 찾기지금 기획안의 첫 버전을 꺼내 회의를 거치며 빠진 부분을 적습니다.
2. 한 사람 정하기그 부분을 듣고 남에게 말할 사람이 어떤 사람인지 한 문장으로 씁니다.
3. 잃을 것 적기그 부분을 살릴 때 포기하게 될 고객과 살리지 않을 때의 위험을 나란히 적어 회의에 가져갑니다.